Как пройти собеседование по оценке эффективности

Оценка работы сотрудников, групп и компаний является распространенной практикой в ​​подавляющем большинстве компаний. Процессы управления и оценки производительности работников рассматриваются как критически важные системы управления людьми, и в настоящее время их следует понимать как процессы стратегического характера для компании: глобальные и индивидуальные результаты должны оцениваться, если они хотят быть улучшенными, Почему? Потому что это также повысит производительность и результаты. Мы помним, что мы оцениваем результаты работы сотрудников не только для измерения переменной, которую мы заплатим в конце года, но и с целью развития. В качестве сравнительной модели мы могли бы сказать, что это похоже на посещение врача: вы идете к врачу, и он говорит вам, что у вас есть холестерин, но затем он также говорит вам, что вы должны сделать, чтобы улучшить его. В компаниях это то же самое: сначала проводится оценка (врач проводит необходимые анализы для пациента), затем выявляются недостатки (он говорит, что страдает от холестерина), и, наконец, составляется план действий по их улучшению (он назначает лекарства и дает строгую диету для снижения уровня холестерина). Но как мы оцениваем? Как мы проводим собеседование для оценки эффективности ?

1

Подготовка оценочного интервью . Эти собеседования обычно проводятся между боссом и подчиненным, и их легко продлить от 45 до 60 минут, поэтому боссу важно погрузиться в роль лидера и подготовить ряд вопросов, которые он будет задавать по мере развития. разговор Учитывая деликатность ситуации (работник знает, что его оценивают), рекомендуется, чтобы беседа проводилась в нейтральном месте для обеих сторон (ни в кабинете начальника, ни за рабочим столом).

2

Открытие интервью. В течение пары минут и для того, чтобы сломать лед, босс должен представить работнику цель собеседования, а также темы, которые будут обсуждаться, и продолжительность того же самого.

3

Оценка кандидата . Это фокус интервью по оценке эффективности. Важно позволить работнику говорить, создавая конструктивную атмосферу и избегая того, чтобы разговор был перенаправлен на другие темы. Он начнется с вопросов, таких как самооценка работника о своей работе, о том, как он думает, что ее развивает, что он думает, что ему нужно делать улучшить ... Как только вы выразите свою точку зрения, начальник должен двигаться, чтобы дать обратную связь, всегда сосредотачиваясь на примерах, а не на прилагательных (например, вы не должны говорить «вы работаете очень плохо», но «я заметил, что в последнее время вы не прибываете») к целям, что происходит? "). В этом смысле рекомендуется использовать метод сэндвича: сначала мы даем положительные отзывы, затем вставляем отзывы о корректировке и улучшении и, наконец, мы получаем положительные отзывы. Если есть действительно аспекты, которые работник не делает хорошо, необходимо, чтобы Будьте внимательны в конце интервью, поэтому мы должны быть осторожны с техникой бутерброда и не говорить слишком много положительных вещей.

4

План планирования и развития. После того, как оценщик будет услышан и его работа будет обсуждена, пришло время посмотреть в будущее: как улучшить работу человека в течение следующего периода. Работник должен принимать активное участие в этом процессе разработки плана действий и улучшения, потому что в противном случае он не будет чувствовать себя преданным и не будет выполнять. Поэтому важно установить общие и конкретные цели, которые приняты обеими сторонами.

5

Закрытие оценочного или служебного собеседования. Важно завершить собеседование, предлагая последующие действия по соглашению, установление времени и характера последующих действий для контроля целей и действий, предлагаемых работнику.